Publications - Managementsünden

Während ich gerade die Leine für den Gassi-Gang mit dem Hund holen will, klingelt das Telefon: Abteilungsleiterin, 32 Jahre, Pharmaindustrie: „Ich kann seit Wochen nachts nicht mehr schlafen. Ich spüre, dass in meiner Abteilung etwas im Gange ist. Aber ich komme nicht dahinter.“ Mysteriös.

Als der Dienstleister, 500 Mitarbeiter, Linienorganisation, das Ermittlerteam ruft, ist der Mord bereits im vollen Gang. Fraglich ist nur: Wer ist Opfer? Und wer ist Täter? Um die Positionen bewerben sich Meier, Berger, ihre beiden Abteilungsleiter und ein Vorstand. Meier arbeitet im Innendienst und schreibt Berger im Außendienst folgende Mail: „Sie haben die benötigte Produktbeschreibung immer noch nicht geliefert, obwohl die Frist dafür bereits letzte Woche ausgelaufen ist!“ In cc geht die Mail an beide Abteilungsleiter. Woraufhin Bergers Abteilungsleiter, zweiter Akt des Dramas, wutentbrannt seinen Kollegen vom Innendienst anmailt, Meier und Berger in cc: „Ich habe Ihnen schon hundertmal gesagt, dass Ihre Leute sich nicht bei uns einmischen sollen! Meine Mitarbeiter müssen sich auf den Verkauf konzentrieren und sonst auf gar nichts!!!“ Mit drei Ausrufezeichen. Es folgt der dritte Akt.

Manche Frauen verdienen viel mehr als Männer. Wie? Indem sie die Gründe für die Ungleichbehandlung kennen und vermeiden. Klaus Schuster zeigt Ihnen auf ZEHN.DE, wie's geht!

Sprechen Sie Globalisierung? Oder lacht die Welt über Sie? Klaus Schuster und ZEHN.DE klären über die tiefsten Fettnäpfchen beim Cross Culture Management auf und verraten, wie Sie nicht hineintappen.

Das Geschäft bricht ein! Und das noch vor dem Euro-Kollaps! Der Geschäftsführer und der Vertriebschef eines großen Mittelständlers sind sauer: Der Konkurrenz geht es prima. Also liegt es nicht an der Branchenkonjunktur, sondern an hausgemachten Problemen. Aber welchen? Die zwei Topmanager treffen sich zur Krisensitzung und studieren die Fakten: Umsatzentwicklung, Pipeline, Reklamationen, Rabattquote, Besuchszahlen, Neukundenentwicklung … Berge von Daten aber kein klares Bild. Der Geschäftsführer ist wütend und wütend schnürt er die Wanderstiefel.

Das Problem mit der Welt ist: Sie dreht sich. Nichts bleibt beim Alten, alles ändert sich. Ständig. Die Gewinner sind dabei diejenigen, die selbst die Welt verändern. Das sind die stärksten Change-Booster

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Seit Wochen ist die nächste Führungskräftebesprechung auf kommenden Donnerstag, 14 Uhr, terminiert. Am Montag davor wird die Sitzung auf Betreiben des Vorstandsvorsitzenden auf 9 Uhr vorverlegt. Die Regionalleiterin flucht leise zum ersten Mal: 9 Uhr schafft sie nicht rechtzeitig mit dem Auto von Duisburg nach München. Also müsste sie teuer fliegen oder einmal übernachten. Sie bucht ein Hotel, einen Tag später muss sie umbuchen: Jetzt hat der Vorstand die Sitzung auf 17 Uhr verlegt. „Vorstandstermine sind bei uns generell Circa-Angaben“, sagt die Regionalleiterin, „weil jeder Termin mindestens zweimal verschoben wird.“

Hilf dir selbst, dann hilft dir ... na ja, vielleicht nicht Gott. Aber wenn es darum geht, den Beruf oder das Privatleben effektiv zu managen, dann lautet der Grundsatz: Fang bei dir selbst an! Hier lernen Sie, wo und wie.

Mehr Geld gefällig? Der Chef gibt es Ihnen! Vorausgesetzt, Sie befolgen bei Ihrer nächsten Gehaltsverhandlung diese zehn Ratschläge.

Eigentlich sind Vorgesetzte nicht mein Auftrag. Kein Untergebener engagiert mich, um seinen Vorgesetzten zu coachen. Und doch redet jede(r) darüber! Wenn ich zu Beratung, Training oder Coaching im Unternehmen antanze, kann ich die erste halbe Stunde eben nicht Beratung, Training oder Coaching machen, weil die Leute sich erst mal über ihren Vorgesetzten auslassen – damit der Druck vom Kessel ist. Denn der Druck drückt mächtig.

In Deutschland herrscht Fachkräftemangel. Umso entscheidender, die überdurchschnittlich guten Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden. Überraschung: Geld ist dabei nicht der entscheidende Faktor.

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Der Programmmanager eines Produktionsunternehmens hat ein Problem: Zeit. Wir klappern im Executive Coaching die üblichen Zeiträuber ab: E-Mails, Meetings, Routinetätigkeiten et cetera. Irgendwann stoßen wir auf den Jour fixe mit seinem Konzernvorgesetzten: alle zwei Wochen eine halbe Stunde. Halbe Stunde? Unergiebig fürs Time Management. Aber weil der Teufel ein Eichhorn ist, frage ich doch: „Wie läuft so ein Jour fixe ab?“

Egal in welcher Branche - die wichtigsten Aufgaben aller Führungskräfte sind immer die gleichen. Und um sie erledigen zu können, ist es entscheidend, sie erst einmal zu kennen

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Vorletzte Woche ruft mich eine freundliche Dame an, stellt sich vor, sagt mir, dass sie von der Versicherung ist und: „Sie haben Ihr Auto bei uns versichert. Ich bin ab sofort für alle Ihre Belange zuständig. Wenn Sie das nächste Mal in der Nähe unserer Filiale sind, dann möchte ich Sie auf einen Kaffee und ein nettes Gespräch einladen.“ Ich war angenehm überrascht, um das Mindeste zu sagen. Eigentlich war ich begeistert. Man erlebt das sonst anders.

Jede(r) Vorgesetzte kennt das: Du gibst einem Mitarbeiter eine Aufgabe - und zwei Stunden später steht er mit Dackelblick schon wieder in deinem Büro. Letztendlich machst du es selbst

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Hilferuf mittags um halb vier. Der Geschäftsführer eines Unternehmens ruft an: „Wir brauchen Unterstützung beim Change Management!“ Ich stutze: Wozu braucht ein derart potentes Unternehmen mit genügend internen Ressourcen externe Unterstützung? Der Geschäftsführer sagt nur ein Wort: „Strategie!“ Ein Stich- und Reizwort, bei dem uns doch alle ein Verdacht befällt.

Sex, Valium oder Rotwein? Hat man alles schon gehört und probiert es auf der Suche nach dem endlich erholsamen Schlaf auch verzweifelt durch. Jeder braucht sein eigenes Rezept - welches ist Ihres?

Wer falsch fragt, kann den Job vergessen: Lief das Bewerbungsgespräch bislang noch gut, kann eine dumme Frage alles wieder zunichte machen. Diese zehn Fragen sollten Sie vermeiden.

Neulich servierte mir der Chef eines Restaurants mit dem Viertel Roten auch gleich die Frage: „Sagen Sie mir als Berater doch mal: Ist der Kunde König?“ Ich nahm erst mal einen Schluck und hörte mir die Geschichte an. Der Gastronom erzählte: „Jeden Mittwochabend kommt ein halbes Dutzend Gäste, die machen im Schnitt eine Zeche von 500 Euro. Unter der Woche habe ich um zehn Uhr abends Sperrstunde. Aber die geh’n nicht! Ich hab denen das schon hundert Mal gesagt. Ich hab Angst, ich verlier meine Konzession!“

Sie haben das beste Produkt der Welt - aber können es nicht verkaufen, weil Sie keinen Termin beim Kunden bekommen? Diese zehn Tricks zeigen, wie Sie diese Hürde überwinden.

Der Oberboss aus der Zentrale besucht die Filiale, das Werk, die Niederlassung. Wie dereinst Kaiser Franz hat er sich zur Truppeninspektion angesagt. Die fiebrige Vorbereitung beginnt: In welchem Hotel sollen wir ihn unterbringen? Wem von der lokalen Prominenz wird er eine Privataudienz gewähren? Will er sich in der Stadt was ansehen, wer soll ihn rumführen? Und räumt mal den Mist hier weg, wie sieht das denn aus, das muss alles blitzsauber sein, wenn er kommt!

Es passiert ganz unabsichtlich, aber die meisten Vorgesetzten demotivieren ihre Mitarbeiter sehr effektiv - durch ihre Sprüche. Da heißt es simpel: Abgewöhnen. Für mehr Motivation und bessere Leistung.

In einem unserer Lieblingslokale kellnert eine Seele von einem Ober. Immer gut drauf, immer einen lockeren Spruch oder einen Witz auf den Lippen. Kommt ungeheuer gut an bei den Gästen. Kein Ober, eher ein Entertainer. Neulich brachte er irrtümlich einen Liter Wein an den Tisch. Als eine von uns monierte, sie haben lediglich einen halben Liter bestellt, meinte er schlagfertig: „Ja, aber Sie haben das zweimal gesagt!“ Alle lachten, der Liter wurde natürlich getrunken.

Ein unbedachter Satz - schon ist der Chef innerlich auf 180. Kein Wunder: Diese zehn Sätze hat er schon so oft gehört, dass es ihm zu den Ohren rausquillt - aber wie sagt man es dann richtig?

Neulich fragte mich nach einem Vortrag ein Zuhörer, was der Unterschied sei zwischen einem gestandenen Topmanager und einem aufstrebenden Jungmanager. Was hätten Sie ihm geantwortet?

Wir alle gehen in unserem Beruf auf - aber wir bringen auch Opfer. Aber ausgeglichen, glücklich und zufrieden im Beruf, das geht! Mit etwas Mut und der richtigen Portion Frechheit

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Morgendliche Befehlsausgabe beim Abteilungsleiter. Drei Teamleiter, ich als stiller Beobachter. Beim Rausgehen sagt eine Teamleiterin mehr in den leeren Flur hinein als an mich adressiert: „Mein Schreibtisch quillt über und unser Abteilungsleiter stellt Fragen, als würden wir den lieben langen Tag Däumchen drehen. Mich würde mal interessieren, was er den ganzen Tag so macht.“

Jetzt mache ich mich unbeliebt! Sind Sie dabei? Dann los.

Manager sind keine Götter - sie sind fehlbar! Und viele von diesen Führungskräften begehen sogar immer wieder die gleichen Sünden. Hier die zehn schlimmsten und wie Sie der Versuchung widerstehen

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Ein Innovateur hat sich angesagt! Mit einem tollen neuen Produkt. Der CTO, der Chief Technology Officer des IT-Unternehmens, ist begeistert. Der CEO sitzt auch mit im Besprechungszimmer, natürlich der externe Innovator und als Abrundung der unvermeidliche Schuster. Eigentlich dachte ich, dass wir mit dem Innovator abklären, ob er das IT-Unternehmen als strategischen Partner oder als Finanzinvestor gewinnen möchte. Doch schon nach wenigen Minuten sitzen der IT-Tüftler und ich peinlich berührt da und blicken abwechselnd auf unsere Fingernägel oder an die Decke: CEO und CTO streiten sich vor unseren Augen!

Das Oktoberfest fürs Management ist die jährliche Budgetplanung im Herbst. So auch für ein osteuropäisches Handelsunternehmen mit 70 Filialen: die Geschäftsleitung, der Leiter Planung & Controlling und die fünf Regionalleiter sitzen um den Tisch und schieben mächtig Zahlen. Nach harter Arbeit präsentieren sie einen wirklich umfassenden Wegweiser zum Erfolg: Umsatz, Absatz, Margen, ja selbst die nötige Anzahl der Gesprächstermine pro Filiale sind so exakt geplant, dass jedes Verkaufsgebiet lediglich dem Plan folgen muss – und am Ende kommt der beste Umsatz seit 10 Jahren heraus!

Vor einiger Zeit fragte mich der Personalentwickler eines internationalen Investitionsgüterherstellers: „Was können Sie uns anbieten, damit wir die vielen neuen Verkäufer rascher integrieren können?“ Ich fragte: „Habt ihr denn so einen Boom, dass ihr so viele neue Verkäufer braucht?“ – „Nein. Aber immer mehr Verkäufer vertragen den Druck nicht mehr und bewerben sich intern für andere Abteilungen.“ In anderen Worten: Burnout, Massenflucht.

Wenn Konflikte auftreten, bin ich gerne mit dabei. Konfliktmanagement ist spannend. An einem Tag Konfliktmanagement lerne ich oft mehr als in einer ganzen „normalen“ Woche. Nehmen wir zum Beispiel letztens das Versicherungsunternehmen.

Der Geschäftsführer eines Kfz-Zulieferers erzählt mir, dass er eine Abteilungsleiterin hat, die „wie ein Bumerang“ jedes halbe Jahr zu ihm kommt und „Mehr Leute!“ fordert. Schon beim ersten Mal reagierte er allergisch: Was ist das für eine Forderung? Mehr Geld! Mehr Leute! Mehr Werbung!

Neulich hatte ich einen Feuerlöscheinsatz in einem größeren Unternehmen: Krisen-Briefing. Der Vorstand saß am Tisch und ein Headhunter. Der Vorstand sagte: „Schuster, machen Sie! Aber machen Sie schnell!“ Der Headhunter sagte: „Wen brauchen Sie für Ihr Team? Wen sollen wir wo abwerben?“ Ich erschrak: Wir genesen und ein anderer blutet dafür – mitten im Seminarsaal.

Guten Morgen, liebe Leserinnen und Leser!

Wie haben Sie die Weihnachtsfeiertage verbracht? Gemütlich? Besinnlich? Vielleicht auch genau so entspannt wie ich?

Kurz vor Weihnachten war es noch ganz anders. Da bin ich mit einem meiner Kunden im Auto unterwegs zu einem seiner eigenen Kunden. Da geht plötzlich das Telefon.

Eigentlich wollte ich Sie vor Weihnachten nicht mehr mit meinen Petitessen behelligen. Aber! Vorige Woche saß ich mit einigen jungen Führungskräften zusammen. Einer von ihnen ist Investment-Banker und quer zum gängigen Klischee gebürstet: weder arrogant noch gewissenlos. So ist er sich nicht zu schade, jeden Mittag in den kleinen Fress-Tempel um die Ecke zu gehen, wo das Tagesgericht schon für 4,50 übern Tresen geht.

Der Risikomanager einer Bank. Ein nervöser Typ, also perfekt für den Job. Seine Kollegen, die mit jedem Kreditantrag zu ihm müssen, riechen förmlich, wenn er wieder mal mies drauf ist. Was nicht so schlimm wäre. Schlimmer ist: Er ist nicht nur nervös. Er ist auch Choleriker. Wenn er mies drauf ist, reicht schon ein einziges Wort und er wirft einen Kollegen zum Büro raus.

IT-Unternehmen, 30 MitarbeiterInnen, ich darf beraten. Schon seit einiger Zeit. Deshalb wagte ich unlängst nach einem Meeting auch eine persönliche Frage an den Eigentümer und Geschäftsführer: „Warum kommen Sie eigentlich immer geschniegelt und gestriegelt ins Büro? In der IT geht es doch eher leger zu. Jeans und T-Shirt sind Dress Code. Für den überraschenden Kundenbesuch liegt doch die Krawatte in der Schreibtischschublade.“

Ich besuche zum ersten Mal einen neuen Kunden hier bei uns in Slowenien. Am großen Tor zu seinem Werksgelände begrüßt mich die Pförtnerin aus ihrem Häuschen heraus. Als sie meinen Namen hört, sagt sie, die Slowenin, in tadellosem Deutsch: „Guten Morgen, Herr Schuster!“ Ich freue mich natürlich. Als ich später den Vorstand, meinen Gesprächspartner, an meiner Freude teilhaben lasse, zeigt sich dieser erstaunt: „Wir haben eine Frau an der Pforte? Und warum kann die Deutsch?“

Jede Woche Donnerstag 10 Uhr: Die Abteilungsleiterin muss mit ihrer Unterschriftenmappe zum Bereichsleiter. Da sitzt sie vor der Bürotür und wartet brav ihre 15 Minuten. Dann öffnet sich die Tür zum Allerheiligsten. Sie darf eintreten und Platz nehmen. Sie legt ihrem Vorgesetzten die einzelnen Dokumente vor, er liest sie durch, unterschreibt – und meckert pausenlos: „Muss das sein? Das ist doch viel zu teuer! Und was ist das für ein seltsamer Vertrag?“ Die Abteilungsleiterin würde abwechselnd am liebsten tot umfallen oder den Meckerer eigenhändig erwürgen. Gedemütigt und am Rande eines Nervenzusammenbruchs zieht sie nach 20 Minuten wieder von dannen. Jeden Donnerstag.

Der Chef war mal wieder auf einem Seminar, wo sie ihm den Sinn vom Management klar gemacht haben. Als er zurück ist, beruft er – wie immer – ein Meeting ein und vermeldet die Entdeckung Amerikas, entwirft hehre Visionen, hochfliegende Strategien, neue Projekte und „dass das jetzt alles ganz anders laufen muss!“ Tut es das? Von wegen, weil: „Nach drei Wochen erinnert er sich nicht mal mehr an den Titel vom Seminar! Kennen wir alles, haben wir alles schon so oft erlebt“, sagen seine Mitarbeiter, die sich mit den Launen des Chefs auskennen: Management by Laune. Warum gibt es zu diesem Thema keine Seminare, sondern nur Beiträge von mir?

Vor einigen Wochen fahre ich zur Versicherungsagentur wegen eines kleinen Schadens am Auto. Mein Agent ist ein junger, stets gut aufgelegter Bursche. Ich erzähle ihm mein Leid, er setzt sich gleich ans Formular, regelt das Ganze. Während ich mich verabschiede, lässt er anklingen, dass er auch auf dem Sprung ist: „Ich gehe auf Akquise!“ Ich sage: „Hoppla! Das ist ja schön. Ich habe nämlich gehört, dass Sie der beste Verkäufer der Agentur sind!“ Er schaut mich fragend an. Ich versuche zu erklären: „Ihr Verkaufsleiter hat mir das verraten.“ – „Das hat er Ihnen erzählt?“

Im Executive Coaching beklagt ein Vorstandschef: „Meine Führungsmannschaft ist zu passiv, da kommt zu wenig Input. Das sind alles hochbezahlte Leute und die kriegen den Mund nicht auf!“ Ich rede mit den „Verstockten“. Sie sagen: „Natürlich sagen wir nichts mehr! Der ist doch sowieso immer klüger als wir!“ Wie schafft der Vorstand es, diesen Eindruck zu erwecken?

Im Gruppencoaching beklagen sich acht Bereichsdirektoren über ihren Vorstand: „Wir bekommen zu wenig Input von ihm. Er gibt kein Feedback. Wir wissen nicht, in welche Richtung er denkt. Er stellt uns vor vollendete Tatsachen.“

Vor einigen Tagen fragte mich ein Redakteur, ob man heutzutage humorvoll eine Firma führen könne.

Neulich lief im ICE ein zeitkritisches Unterhaltsprogramm: Zwei Mitreisende unterhielten sich offensichtlich über die Generation Y. Also über jene nach 1980 Geborenen, die jetzt Mitte, Ende Zwanzig sind und auf den Arbeitsmarkt drängen. Ich entschuldige mich hiermit zweifach. Zum einen, dass ich schamlos gelauscht habe. Zum anderen, dass ich das Erlauschte jetzt in der Streamline Version wiedergebe:

Der Chef eines Unternehmens ist sauer auf seine Mitarbeiter, weil sie vor ihm das Gebäude verlassen. Er will sie ständig um sich haben. Er betrachtet mit Groll die Menschenmassen, die um 17 Uhr aus dem Haupttor strömen.

Der Geschäftsführer einer Konzern-Landestochter sagt seiner Leiterin der Personalabteilung: „Ich möchte an einem Fachkongress in New York teilnehmen.“ Kosten plus Aufenthalt und Flug 4000 Euro. Warum sagt er ihr das?

Ich fahre letzte Woche zu „meiner“ Tankstelle, stelle mein Auto vor die Waschanlage, sagt der Junge an der Kasse: „5,80 Euro“. Ich sage: „Moment mal, bis jetzt waren es 5,10!“ Er meint: „Wir haben neue Preise. Schauen Sie auf die Tafel. Da steht’s.“ Ich kann mir die aufgeschlagenen 70 Cent gut leisten. Aber ist das nicht eine riesengroße Managementsünde?

Beratung oder Coaching beginnen für Managerinnen und Manager, logisch, meist mit einer Problemstellung: „Ich schaffe unsere Leistungsziele nicht!“, „Obwohl ich mich voll reinhänge, bewege ich zu wenig!“ Oder: „Mit Projekt X kommen wir nicht wirklich weiter!“ Also müsste ich mir erst mal Projekt X anschauen? Das Problem definiert die Lösung? Daran glaube ich nicht.

Unlängst saß eine bunte Runde um den Wirtshaustisch: Manager, Lehrerin, Versicherungsvertreter, Berater (meine Wenigkeit) und sogar ein Kollege von der Autowaschanlage. Ich weiß nicht mehr, wie wir aufs Thema kamen, aber plötzlich schimpfte der Kollege von der Waschanlage: „Unser Chef hat überhaupt keine Ahnung! Der sitzt tagein tagaus auf seinem Sessel im ersten Stock droben, während wir hier unten schuften und Autos schrubben!“

Vor einiger Zeit ging eine Bereichsleiterin eines größeren Unternehmens für drei Monate ins Ausland, um der Auslandstochter aus einer Krise zu helfen. Mit mulmigem Gefühl übergab sie die Geschäfte ihrem jungen, unerfahrenen Stellvertreter. Als sie nach drei Monaten zurückkam, fand sie zu ihrer Überraschung einen leeren Schreibtisch vor, alles war abgearbeitet, nichts hatte sich aufgestaut, sämtliche Aufträge und Projekte liefen wie am Schnürchen. Tags darauf erschien sie mit besorgter Miene zum Coaching und fragte: „Bin ich jetzt überflüssig? Die kommen offensichtlich auch ohne mich klar!“ Mir fehlten erst mal die Worte.

Ein Bereichsleiter fragt bei seinem täglichen Walking around eine seiner Führungskräfte, eine Abteilungsleiterin: „Na, wie war Ihr Urlaub?“ Sie erwidert: „Ist das jetzt die übliche Managerfloskel oder interessiert es Sie wirklich?“

Letzte Woche saß ich mit einem befreundeten Journalisten bei einem Kaffee zusammen. Ein wirklich netter Kerl, aber an einem Punkt der Diskussion hätten wir uns fast in die Haare bekommen. Nämlich am Punkt: „Was macht denn der X?“

Der SPIEGEL titelte vor einigen Ausgaben: „Leben im Stand-by-Modus“. Haben Sie doch sicherlich auch gelesen, nicht wahr? Darin verkündete die Autorin Susanne Beyer das Zeitalter der IT-Sklaverei, in dem Handys, BlackBerrys, Blogs, Twitter & Co. den Menschen digital versklavt haben: „Allein in den USA sollen Angestellte 28 Mrd. Arbeitsstunden jährlich verplempern, weil sie sich ständig (von den vielen schönen IT-Spielzeugen, Erg. d. Verfassers) ablenken lassen. 588 Mrd. Dollar kostet das pro Jahr“ – und hinterlässt ratlose Führungskräfte.

Letzte Woche bekam ich eine SMS von der Vorstandsassistentin eines Partnerunternehmens: „Sorry, konnte die gewünschten Unterlagen nicht liefern, bin gestern kollabiert.“ Ich rief an: „Wegen der Hitze?“ – „Nicht nur, auch wegen der vielen Arbeit.“